“有人说，现在的竞争是平台竞争、供应链竞争，但实际上，面向政企市场这样错综复杂的业务，未来是体系之争。”在刚刚召开的华为中国合作伙伴大会2023上，华为中国政企业务总裁吴辉一语道破政企市场的本质。

管理大师彼得•德鲁克曾说过：“战略不是研究未来做什么，战略是研究现在做什么能够有未来。”既然政企市场未来必然走向体系之争，那么，如何提前布局政企市场的战略就显得格外重要。

面对数字化、智能化浪潮带来的新机遇，对于华为中国政企业务来说，全力深耕NA、商业和分销三类市场就是战略。为了实现这一战略的落地，华为中国政企业务的做法则是共建“伙伴+华为”开放合作体系，角逐未来体系之争。

为了构建这样一个开放合作的体系，华为一方面从自身出发，从秩序、规则、平台等层面入手，建立起一整套机制体制，进一步厘清与伙伴的责权利；另一方面则聚焦NA市场、商业市场和分销市场，为之匹配相应的伙伴政策，真正实现与伙伴合作共赢。

首提“伙伴+华为”，华为伙伴策略变在何处？

在企业管理领域一直流传着这样一句话：一流企业做标准、 二流企业做品牌、 三流企业做产品。其中，所谓的标准，就是行业的“玩法、规则”，在一个体系内，只有所有的企业都遵循共同的规则，才能真正提升体系的竞争力，要不然只会是一片散沙。而华为要做的，就是通过开放合作体系的建设，进一步完善与伙伴合作的标准。

在今年的华为中国合作伙伴大会上，华为在开放合作体系的建设上，一改之前的“华为与伙伴”，首次正式提出“伙伴+华为”的合作体系。从华为在前到伙伴在前，吴辉表示，这里蕴含着两层含义：“1、伙伴在华为的前面，我们将更加以伙伴为中心来进行业务设计；2、华为是伙伴的伙伴，伙伴也是华为的伙伴，华为可以选择伙伴，伙伴同样可以选择华为，我们是一个开放的体系。”

“‘伙伴+华为’共建最强的竞争力，并不是华为说：‘伙伴们，跟我来’，而是伙伴们说：‘华为，我要来’。”吴辉强调。从这一变化可以看出，华为想做的，不再是以自我为中心，被动地等待伙伴来集成；而是主动出击，吸引更多伙伴加入到华为的会员体系中，主动被集成。

要做到这一点并非易事，华为必须要具备独特的、强大的竞争力，让伙伴在与华为合作的过程中，能够共同开拓好市场，共同为客户做好服务，从而获得商业成功。为了实现这一目标，华为正在致力于构建“研、营、供、销、服、管”的核心能力，并匹配相应的秩序、规则、激励和平台，打造一个稳定的、良性的、健康的、阳光的、透明的商业环境，使得伙伴在体系中能够共荣共发展。

具体来说，在研发上，华为既要围绕头部客户、复杂场景打造具备技术领先性的产品，也要为广大中小企业，打造好的适销产品；在营销上，华为将打造以伙伴为核心的滴灌式营销；在供应上，华为不仅能够像做运营商市场一样供应复杂场景，同时建设供应体系，在分销业务中现货现钞交易；在销售上，华为除了要做好NA和商业市场，还要打造以销售网络为特征的分销销售体系；在服务上，华为在做好面向金融、电力等大型企业数字化转型服务、支持、维护的同时，还将通过建设ASC（授权服务中心）让每一位华为用户，无论规模大小，都能获得一致性的服务体验；在管理上，华为将按照NA、商业和分销三类市场进行管理体系建设，提升华为伙伴体系的效率。

NA市场：携手更多能力型伙伴，建灯塔、广复制

伴随着数字经济的蓬勃发展，越来越多的行业数字化转型开始进入深水区。尤其对于NA市场的大型企业来说，他们在数字化转型上已经不只是关注创新的产品和技术，而是更加关注借助创新的场景化解决方案落地，实现技术与业务的融合。

为此，华为在NA市场与伙伴一起为场景找技术，并通过行业军团这种短链条运作模式，更好地满足NA客户数字化转型需要。截至目前，华为已经与客户、伙伴孵化了100多个场景化解决方案，共建了邮储银行、红柳林煤矿、天津港等一批行业数字化转型的灯塔。

接下来，华为需要打造更多的行业灯塔，并从复杂场景中孵化出更多符合NA客户需求的解决方案，在纵向上持续深耕NA客户。在此基础上，华为也希望发挥灯塔客户的示范效应，将那些在灯塔客户中得到验证的场景化解决方案，在横向上实现在行业内由点到面的复制和覆盖。

这无疑也给合作伙伴提出了更高要求，“我们对伙伴有能力方面的要求，必须能够和客户联合创新，解决客户行业信息化、智能化需求，实现数字化转型。这个能力表现在行业圈子的影响力、联合解决方案的打造能力、复杂方案的销售能力、全流程的服务能力等。”吴辉强调。

为了更好地联合这些细分行业和领域拥有一定影响力的能力型伙伴，华为将在激励、规则、平台和秩序方面，提供“1234”的支持：一个明确、两个维护、三个利益和四个平台。一个明确的规则即NA伙伴地图强应用，把规则落入流程与IT；两个维护即加强项目真实性管理，保护伙伴投入；三个利益共享则是从过去以业绩类为主的激励，转变为身份、能力和增长的激励；四个平台支持则包括解决方案伙伴俱乐部、OpenLab、华为亿家和400热线，让伙伴能够直接获取华为的技术支持，开展技术合作，深入高效打造解决方案。

商业市场：坚持以伙伴为中心，进一步激发伙伴潜力

在数字化转型上，与NA市场走在技术应用前沿的大型企业不同，商业市场作为中小企业的聚集地，在数字化转型上还处在初期阶段：他们的积极性很高，但受制于人才、资金等因素，自身能力不足，在数字化转型上往往更依赖集成商。

针对商业市场特点，2022年，华为启动了商业市场变革，从“研、营、销、供、服”端到端适配，打造伙伴主导的市场体系，以伙伴为中心，由伙伴主导商机拓展、项目运作、交付与维护。如果说2022年是华为携手伙伴共拓商业市场的元年，华为开始以伙伴为中心进行业务设计，那么2023年则是华为深耕商业市场的一年。2023年，华为在商业上的所有业务设计，都是瞄准伙伴的自主经营和商业闭环，营销、商机、项目运作、交付实施及存量经营，都将由伙伴去完成。当然，华为也会围绕着交易链条的每一环节进行支持：营销使能、方案设计支撑、伙伴报备权益保障、敏捷供应、使能伙伴自主交付、售后技术支持与使能等，最终使伙伴能够端到端的自主。

“我们会以伙伴为中心，将销售的管理和秩序的管理相分离。”吴辉表示，“今年，我们大幅增加了人力资源的投入，伙伴销售经理达到1200人，总经销商将会配备售前1500人，ASC（授权服务中心）面向服务的伙伴将会增加到800人。”

单纯从这样一组数据就可以看出，华为对商业市场伙伴的支持力度。由此，华为也可以从拓展、配置、报价、投标各个环节都能及时响应伙伴，提升伙伴在商业运作过程中各阶段的能力和竞争力。不过，有更强有力的支持就必然会有一定的规则约束。“我们将从售前的业务管理、秩序管理，走向售后管理，通过异常保修、违规举报等监管手段，同时引入人工智能，丰富监管体系，共建诚信市场，维护好合作秩序。”吴辉强调。

分销市场：构建健康有序的分销伙伴体系，共拓新蓝海

如果说商业市场的客户对“小而美”方案，以及集成商的能力还有比较高的要求，那么分销市场则是典型的以产品为王，以工程商、安装商为核心。因此，分销市场的打法非常清晰：了解客户对产品的功能特性需求，打造有竞争力的产品，构建健康有序的分销伙伴体系。

但知易行难，要做到这一点并非易事。对此，吴辉表示：“我们将坚持‘长期主义’，伙伴最害怕的一是压货，二是乱价， 如果只管Sell In，不管Sell Out，是不健康的，我们需要做的，是将产品通过丰富的销售网络，一直覆盖到最末端的商店、工程商，这是我们做分销的真正价值。”

首先，在产品层面，为了更好地满足中小企业数字化转型的需求、支持分销伙伴业务拓展，华为正式发布面向分销市场的子品牌——“华为坤灵”，构建易买易卖、易装易维、易学易用的数字化产品、方案、工具与服务。

其次，在体系层面，为了让分销伙伴秩序更有序，华为将采取6个措施：1、构建分销的合作伙伴发展与管理委员会，90%的分销违规场景快速决策，效率提升70%，快速闭环伙伴投诉；2、新增出货登记制度，让伙伴们放心销售；3、通过第三方服务联合治理，多管齐下；4、设备扫码激活，实现全链路可视；5、设置市场秩序共建激励；6、构建秩序运营管理平台。

为了增强对分销市场秩序的管理，共同开拓分销市场新蓝海，华为一方面将通过上线进销存系统，实现分销关键数据和全链路的可视；另一方面也将持续坚持对腐败的零容忍，并成立相应实体部门，关注伙伴合作氛围，关注秩序和健康。其中，在IT系统建设上，吴辉表示：“华为每年投入8000万美金打造IT平台，连续三年！”

“以利益为纽带，以诚信为基础，以规则为保障”的合作伙伴价值主张，加上共建“伙伴+华为”开放合作体系，如今，华为在NA、商业和分销三类市场的布局已经清晰地浮出水面。从中可以看出，华为自身将聚焦在包括产品、规则、秩序、激励、平台等的体系建设上，为合作伙伴打造健康有序的商业环境，让伙伴不仅有盈利，更有成长，更有美好的未来。