这篇热帖来源于招行行长田惠宇在内部会议的一次讲话。

       如果不出所料，我们的半年报会依然亮眼，又将成为行业标杆得到媒体宣扬。但根据个人观察及与周围同事的交流，明显感觉招行到了非常危险的时刻。

危机来源于缺乏危机感，自媒体热衷报道招行模式，我们也陶醉其中，看不到形势变化。银行没有专利壁垒，没有供应链璧垒，几乎没有品牌壁垒，只有一点“特许经营权”可凭依，也被互联网金融肢解得七零八落。

之所以暂时还能舒服赚钱，是因为：

1、支付宝一代还没有成长为社会中坚力量；

2、企业金融整体上还没有实现数字化。

两个条件再过几年就不复存在了。

就眼下而言，BAT和大行用B2B2C模式接触零售客户时，招行对公业务这个薄弱环节一旦攻破，零售优势也将无险可守。

过去几年，全行业转向以零售为中心，建行、平安在场景端高歌猛进，但我们对周遭变化似乎不太关心，认为大行体制僵化、平安急功近利，有几个人了解对手的真实战力？

历史早就翻篇

商场如战场，多少领袖般的企业一步走错，两三年后就被按在地上摩擦，下一个会不会是招行？

很多人还认为银行旱涝保收，历史早就翻篇了。

银行在业务层面不存在核心竟争力，有什么业务别人做不了呢？

你有系统，别人可以买；

你创新业务，过几个月别人就抄走了。

金融业务主要是同质化的简单业务，只不过诱惑很多、风险很大，所以要牌照管理。

这就决定了，银行的核心竟争力来自“不作死”，耐得住寂寞、忍得住诱惑，坚持做正确的事，等同业动作变形了、摔跤了，你就熬成了冠军。

“不作死”的能力实质是组织能力，组织能力来自人的行为，人的行为来自文化价值观和激励机制，它持久地鼓励好行为、惩罚坏行为。从当年咖啡牛奶、穿州过省，到零售服务体系建立，既是战略的正确，更是落地层面组织能力的胜利，是文化价值观和激励机制的胜利。

我认为冬天即将来临，是因为已看到文化价值观的劣化和激励机制的僵化。

某App事件涉案金额不高，但卷入员工、客户，从根子上动摇信念，还给外界留下一昧抵赖的印象，堂堂“零售之王”颜面扫地。

ETC错失先机，3月份就有网友指出无感支付思路的漏洞，部门回复却看不出反思、吸收，只管讲自身逻辑，如今再推ETC已难服众。

悦跑圈本意很好，却没有考虑到政策的连锁反应，一旦排名就会引发各机构的竞争，进而下任务下指标，又使得造假成风，诚信为本的金融机构集体摇数据，是何等的“破窗效应”。

今天基层一线的嘲讽、反抗，无不反映出组织能力已经显著折损，暂时不会影响财务数据，但比财务损失可怕100倍。

招行的战略机遇期是财务面带来的，如果财务面的乐观使我们丧失了危机感，丧失了组织变革的动力，丧失了重塑文化和激励机制的决心，那么未来三年很可能成为招行“失去的三年”。爬得越高、摔得越惨，吹捧招行的自媒体，到时会黑上加黑地讲述我们的失败。

找准方向

看了几个微提案，总觉得没打到七寸。

今天的解决方案如果不震撼（甚至对某些人是震慑）到人心，不调整激励机制，难以见效；但以若以“系统工程”大而化之，也将无从落地。

所以我们要找准方向，尽量用简单可重复的工作来解决问题。

谨以有限见识提两个不成熟的建议，抛个砖，至于可行性、实施后可能的连锁反应，请大家一起探讨。
 

1、研究失败

前几天，看到一篇文章《倒下的14秒，日本人研究了1年》，介绍一部NHK的纪录片，研究日本足球在俄罗斯世界杯上兵败比利时的最后14秒，每个时刻球员怎么想、教练怎么讲、怎么跑位、怎么传球、怎么丢球......

我们现在特別需要这种自我剖析精神。

做金融，只要不犯大错、少犯小错，就能跑赢别人；少犯错，就要研究错是怎么犯的，承认失败、正视失败、讨论失败，才能从失败中学习。

既研究自己的失败，也研究别人的失败，再反躬自省，确保自己不作死。

现在别说研究失败，就连"悦跑圈"排在别的机构后面都受不了，心灵这么脆弱，林黛玉上前线，怎么打仗？

我理解,蛋壳出世就是为了直面问题，直面失败。现在看来效果还不够。建议开专栏。大家一起来讨论失败、分析失败。

失败是正常的，面对失败的态度比失败本身更重要，都失败了还不能给组织贡献点经验教训吗？

都说“知己知彼，百战不殆”，实际上能“知己就不错了，实在研究不了自己，研究别人也行。

互联网这十年尸骸遍野，随便拎几个出来都有震撼作用。

谈失败谈多了渐渐脱敏，心理强大了，也就更敢于剖析自己，这不比研究猫次元更有意义吗（不是说猫次元写得不好哈）？
 

2、总行关键岗位推行价值观考核

古代打仗先算“道天地将法”，道就是得人心，那至少要保证关键岗位都是价值观OK的人。

不能因为价值观考核做起来费劲，就不考核了。眼睛捂起来问题就会消失吗？

既然要上互联网战场，就要研究阿里等互联网公司的考核方式，确定招行的办法。

价值观考核应该是基于行为的，比如考核协同、考核担当，被考核人要讲清楚这个考核周期里做了些什么，在KPI外帮别的团队做了什么事，取得什么效果，做过哪些有风险的决策，是否开诚布公地分析过自己的失败（这也是担当）。别人地可以举例反驳你。

它未必和薪酬挂钩（也许应该挂），但必须和晋升挂钩。

一个价值观错误的人晋升到管理岗会对组织造成数倍的伤害，业绩再好也补不回来。

阿里一年四次考核，有人觉得形式主义，马云说，人一年有四次帮助别人，总比一次都没有好。

再说，价值观从行为开始做着做着就成了习惯，就入了人心。

什么是关键岗位？

这个要专门研究，个人想法是总行定政策、管准入等权力岗位的主管，辐射影响大，又直接面对基层员工。员工骂招行，七成原因都是骂自己的主管，只要“十夫长”们得人心，招行的价值观大盘就不会出问题。做成熟了，可以向其他岗位和分行推广。

先提这两个感觉好操作的，其实还有别的想法，比如内部腐败案子要全行通报等，不知道条件是否成熟。

兵法说了，十杀其一三军听令，十杀其三威震敌国。组织不清理腐肉，就是对正直员工的伤害；组织捂着清理腐肉，就没有警示意义。公开处置一人，能挡住上百双不干净的手。

好的价值观会促进机制优化，好的机制又会塑造好的价值观，保护干部员工。

芒格认为，收款机大大促进了商业道德，而有的制度容易造假，就诱发了人性坏的一面。

我们能不能多一些类似“收款机”的制度，少一些让人在办公室摇数据的制度？

最后想说，虽然我觉得眼下很危险，但内心仍然相信我们会成功渡过，因为周围的同事都心怀改变动力。

希望本帖的讨论不要光顾着吐槽、抱怨，而能冷静地分析问题，基于现实来解决问题，在危机感中保持乐观。

想问小伙伴们一个问题：你觉得我们还有哪些“简单而正确的事”没有坚持做？