作者：刘海兵/浙江大学管理学院创新与发展研究中心研究员

为了应对市场变化，海尔早就从2005年开始，借助互联网和信息技术，实施“人单合一”管理和平台化转型，15年来，海尔已经建立相对完善的“平台+创客”的运营模式（详见4.20的报道），从而支撑着海尔创新式发展。海尔首席执行官张瑞敏为此还获得党中央、国务院颁发的“百名改革先锋奖章”这一殊荣。

2019年12月26日，海尔在以“人是目的，有生于无”为主题的海尔集团创业35周年庆祝会议上发布了第六个发展战略，正式进入生态品牌战略阶段。伴随着生态化战略，海尔取得了一系列举世瞩目的成就。如在2020年BrandZ最具价值全球品牌100强榜单中，海尔以全球唯一物联网生态品牌蝉联百强，全球排名较去年提升21位，品牌价值显著提升；同时获得BrandZ授予海尔的全球第一个“物联网生态品牌”奖，旨在表彰海尔在全球品牌进化方面的标杆引领。

但是，对海尔的平台生态化转型以及“人人都是创客”运营理念，有支持者，也有反对声。支持者认为，平台化转型、去中心化的结果是企业的每一个人都成为一个中心，个体和小企业的竞争优势比以前更加明显。反对者认为，原有的大量中层，即海尔原有科层制结构中连接高层与基层员工之间的人员，如各职能中心经理人、各事业部经理人等尚不能完全互联网化；而新进入的外聘人员，即海尔的在线员工及HOPE平台连接到的外部创新资源又很难适应海尔的传统制造业的工作氛围；海尔内部有各种各样的平台均在开发智能家居系统和产品，但他们之间却无法做到互联互通。争论一直在持续。

 “公地悲剧”争议是其中之一。1968年英国加勒特· 哈丁教授(Garrett Hardin)在《The Tragedy of theCommons》一文中首先提出“公地悲剧”理论模型。他说，作为理性人，每个牧羊者都希望自己的收益最大化。在公共草地上，每增加一只羊会有两种结果：一是获得增加一只羊的收入；二是加重草地的负担，并有可能使草地过度放牧。经过思考，牧羊者决定不顾草地的承受能力而增加羊群数量。于是他便会因羊只的增加而收益增多。看到有利可图许多牧羊者也纷纷加入这一行列。由于羊群的进入不受限制，所以牧场被过度使用，草地状况迅速恶化，这就是公共资源的悲剧。解决办法有多种，可以将草地卖掉，使之成为私有财产；也可以作为公共财产保留，但以许可方式进入。

结合到海尔集团，反对者认为，小微是海尔式创新的组织形态，在“倒三角”组织结构中，小微的触角伸向市场，每个小微都是单独核算、自负盈亏的经营个体，而每个小微又都借用着海尔这颗苍天大树的品牌，大量的小微在短期利益或短期目标考核的驱使下无暇顾及海尔整体品牌的维护，即无暇顾及公共利益，最终可能会造成企业集体力的削弱。

除此之外，还有以下值得关注的争议问题：

警惕内部创业背景下的企业自主创新能力弱化。“人人都是创客”模式下的利益链条建立在松散的合作基础之上，每个员工都是利益主体，短期利益成为合作中关注的重点，容易促使中心企业忽视中长期技术、尤其是底层技术的研发。

警惕制造业服务化转型后的制造能力弱化。企业的注意力是有限的，不可能面面俱到，企业越来越重视与用户的链接能力，而忽视产品制造过程本身，基础工艺、机床等领域的积淀放缓。如何在保证用户连接能力的同时，兼顾生产制造工艺的改进成为海尔等制造业亟待解决的重要问题。

警惕创新型人才培养乏力。开放式创新观念下，“拿来主义”快捷而省事，长此以往使员工丧失了“坐得住冷板凳”的研发精神，创新型人才“招不来”“长不大”“留不住”，创新型人才的培养、使用和管理机制乏力。 

 面对质疑，海尔正在前瞻性地、引领性地思考这些问题，并探索解决办法，继续引领中国制造向价值链中高端迈进。

刘海兵老师团队基于浙江大学创新管理研究团队的访谈资料，加上对张瑞敏首席在各种场合的演讲和访谈资料、海尔各种相关资料的搜集、补充，笔者及团队的多次讨论、思考，六招拆解了海尔生态化布局，也对于以上质疑进行了回应。

海尔应对生态化战略的争议的举措，可以归纳为六大核心内容，对应于《海尔生态化战略》一书的第一到六章，分别是：基于智慧家庭的价值网络、人单合一2.0+管理模式、自主可控的开放式创新、分布式科技创新体系、COSMOPlat 工业互联网智能制造平台以及人人都是创客的人才管理体系。

该书以丰富的海尔实践材料结合一定的理论基础，一方面，全景揭示海尔生态化战略的体系和构成维度，另一方面，在叙事中不断追问，讨论物联网时代企业生态体系如何构建，如何有效治理。揭秘了应对生态化战略争议中的防御性战略智慧，初步归纳了海尔生态化战略的体系、维度及治理逻辑。

第一，基于智慧家庭的价值网络 

生态化的核心在于网络，如何布局基于智慧家庭的全价值链网络成为海尔生态化战略中亟待解决的首要问题。《海尔生态化战略》一书的主要逻辑是从六个方面介绍海尔的生态化战略布局，在布局中解读海尔迎接机遇与挑战的思考与科学方法。在第一章中，笔者试图要强调的是，如果我们对海尔的认识和讨论还停留在网络化战略阶段的小微阶段，不能不说已经过时了。今天的海尔，已经不仅仅是一家家电企业，而是融合了通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域的物联网企业和平台化企业。看似分布业务领域众多，以致让一些观察者很容易认为是多元化分散了海尔的专业技术研发能力。事实上，这些产业的背后都贯穿着一条智慧家庭智慧生活的主线，海尔正是以这条主线布局着自身的产业生态。笔者认为，工业互联网、网器、成套定制是基础，场景化生态是主要逻辑，善治物联生态是保障。

何谓海尔智家生态？海尔为什么要去做生态品牌的转型呢？海尔首席执行官张瑞敏用大树来解释新阶段的战略，“一棵大树很容易被大风折断，但一片树林就可以抵御”。工业互联网是构建生态品牌的基础，产业之间互联互通构成一个网状的组织形态，资源在组织间能够自由流动，对于中心企业而言，能够以用户需求为中心有效整合企业内外部资源。海尔生态品牌的构建借助于COSMOPlat 平台实现，海尔人将其定义为全球领先的工业互联网平台、拥有自主知识产权、全球首个引入用户全流程参与体验的大规模定制解决方案平台。当用户需求按照一定的优先级被筛选后，将会有服务资源、软件资源、业务资源和硬件资源支撑满足用户需求的产品设计和开发，同时产品之间通过数据共享形成满足用户需求的产品包，如衣联网、食联网、农业、血联网等，见图1。 

海尔智家生态战略布局的第二大举措是要求产品都要联网成为一个网器，不能仅仅是一个有某种使用属性的产品。据海尔介绍，海尔智家是物联网时代第一美好生活方式解决方案提供商，提供物联网时代下的衣/食/住/娱等等全场景的生活方案，一站式服务，并为用户提供可定制、可迭代的解决方案。经过5 年的努力，海尔的物联生态取得了初步进展，且成绩喜人。目前海尔的物联生态致力于构建智慧客厅、智慧厨房、智慧浴室、智慧卧室、智慧阳台五位一体的智慧家庭，智慧家庭由食联网、衣联网、好空气、水联网、全屋安防等7 个物联载体运行，N 代表个性化定制需求。在“5+7”平台支撑下，用户可根据需求定制N 类个性化场景，见图2。  

此外，海尔智慧家庭生态的第三大典型特征就是：成套、定制、迭代。集成能力、链接能力、感知能力和创新能力是海尔智家生态业务搭建的基础。所谓成套，一是海尔拥有非常深厚的品牌积累，可以为全球不同地区不同人群提供专业解决方案，这主要得益于海尔的国际化战略和全球化战略。所谓定制，一是产品可定制，海尔是做硬件起家，可保证“硬件够硬”；二是方案可定制，每个人可以根据个人家庭不同的情况定制解决方案；三是场景可定制，同样的空间，针对空间不同的使用群体（孩童/老人/年轻夫妻），可随时有针对性地调整使用不同的定制方案。所谓迭代，即软件可不断进行迭代升级，在用户不同的生命阶段，可提供不断迭代的适合的场景和体验。

以上海尔智家的组织机制有效地保障了智慧家庭生态业务战略的实施。机制上，充分发挥终端落地的团队能力，快速对市场、对用户进行反应。同时，企业层面打破原有机制变为小微制，使之能够快速针对不同用户、针对不同市场做出反应。考核方面，传统考核更多注重数值（收入等）。现阶段更关注给用户带来的价值与体验，包括成套落地、特点网络建设、用户体验、高端占比等。通过这些考核的落地，海尔也给终端传递一个信息，让工作有更好的依据。

事实上，生态场景的构建基础是过硬的产品和技术基础。笔者通过对衣联网和食联网丰富的事实材料的梳理和挖掘，提出若没有底层的产品和技术作支撑，再好的生态场景也犹如空中楼阁、无根之木。无论是以冰箱为核心的食联网或是以洗衣机为核心器件的衣联网，海尔总能率先预判行业和产品的未来技术方向，且产品质量也是领先的。

有了核心器件后，海尔布局生态化战略的核心逻辑就在于场景化的生态。以网器为接口连接资源双方，使得网器向平台转型。如大厨经验、生态农场、冷链运输、微信微博等使海尔通过冰箱这一网器搭建进来了丰富的外部的可持续资源，从而实现了冰箱单品从电器到网器再到平台的转型。

海尔通过搭建第三方平台，实现了从电器到网器到平台的转型。在海尔转型过程中，平台中汇聚的第三方资源也能实现增值。平台不仅为资源方提供了展示自身实力的“舞台”，也为他们提供了用户画像、使用行为分析等大数据，这些数据将长久地赋能和哺育资源方。

最后，善治物联生态是重要保障。以海尔的实践来看，善治的前提是要有优势的底层逻辑，要量力而行。物联生态能不能行得通，选择哪些环节、什么时候进入都要有的放矢、有所取舍，而非面面俱到。另外，物联生态中的伙伴是多元的，一种能够以价值观整合各方创新资源的结构化的利益共同体文化是物联生态企业十分必需的。海尔人以用户为中心，建立顾客导向的生态体系就是“善治”。

在商业生态构建过程中，不仅重视通过自律、行业规定、政府法规保护好人们的数据隐私，而且重视洞悉用户内心的真正需求去构建场景，物联生态才能走得更远。

第二，人单合一2.0+管理模式

 组织模式是组织战略有效实施的重要保障，海尔生态化战略得以实施的重要条件是，组织能够快速感知市场信息，解决“个性化”与“规模化”生产之间的矛盾，在激烈的市场竞争中“分一杯羹”。在此过程中，如何让“听得到炮火的人做决定”成为海尔生态化战略首先要解决的组织问题

。为了贯彻落实生态化战略转型，海尔设置了匹配性的组织模式转型，应对生态化战略转型中的组织模式挑战。人单合一2.0模式无疑是对以上问题的最佳探索，为海尔生态化战略的实施营造了最佳的组织模式，最大程度地正向调节了海尔生态化战略的实施效应。

“人单合一2.0”的定位是要将海尔从传统的家电制造企业变为互联网企业的同时，成为互联网上的一个节点；价值导向是创造最佳的用户体验，不断满足用户的个性化需求；驱动力则是“按单聚散”，而“人单合一2.0”的最终目的还是共赢。

“三化”战略是人单合一管理模式推进的重要环节，分别是企业平台化、用户个性化和员工创客化。企业平台化是指，原来的企业是一层一层的，现在变成了平台；用户个性化颠覆了产销分离制，原来的工厂就管生产，生产出来进入销售渠道，由渠道负责销售，所以产销是分离的；员工创客化颠覆了雇佣制，原来的员工是被雇佣的，现在不是被雇佣的，而是来做创客的。其中，“企业平台化是这个模式的必要条件，如果你不把企业原来的结构重新来过，就不可能做到；用户个性化是目的，所有的颠覆都是为了这个目的；员工创客化是充分条件，没有员工最大的积极性，不可能实现目的。”

此外，海尔的实体模块共被划分为五大平台，即家电转型平台、物流平台、房地产平台、文化产业平台、功能单位平台化之后（又叫FU平台）；基于用户个性化定制的“互联工厂”；基于员工创客化的四种小微等。企业“三化”可以说是实行“人单合一 2.0”实现共创共赢的的战略工具和实施手段，见图3。

员工创客化之后，海尔的8万名员工变成了4000多个小微，为了解决小微之间的协同问题，张瑞敏提出了“链群”的概念。所谓链群，即“生态链小微群”，是一种小微升级之后的组织形式，它可以自适应“一切皆有可能”的变化，即动态的用户体验需求，不断自增强以实现边际收益递增。链群能为企业指明用户需求方向，能为企业创造终身用户，可以充分契合物联网时代的体验经济和共享经济。

笔者通过对海尔制冷平台的“郑合模式”和洗涤平台的“上合模式”的案例材料，总结出海尔引领物联网时代管理形式的两大特征——链群自组织和增值分享机制。很好的诠释了“链群纵横生态图”（见图4）纵横二轴的内涵，是链群自驱动、自增强、自优化的一个缩影。纵轴是体验链群，经过与用户交互完成自组织的“方向校准”：横轴是创单链群，基于用户需求发生“单”，在创单进程中发生递增收益，小微和触点可以抢入链群，定位也能够有穿插堆叠。增值分享机制则是中心驱动力，攸关方共创共享，生态才会不时优化，生生不息。

 在这么多年的探索中，海尔不断开放企业边界，与利益攸关各方协同共享，在共创共赢的目标指引下，食联网、衣联网、空气圈等生态圈持续完善壮大。人单合一也由此进入人单合一3.0阶段，即生态链群阶段。

与以往企业关注产品不同，海尔生态链群则更加关注用户的体验，即场景。在场景概念下，生态链的小微——链群共同创造用户体验迭代，形成“链群共赢，进化生态”。因而，“链群”组织往往是基于共同的用户场景自发集结的，具有自组织、自驱动、自增值、自进化的组织特征。

在这一演进过程中，“创造性破坏，创造性重组，创造性引领”三位一体的逻辑递进则是核心指导思想。“人单合一”作为海尔独创的商业模式，在不断探索、试错的过程中，更加完善，是海尔生态化战略得以实施的坚定支撑。

第三，自主可控的开放式创新

 开放式创新是组织生态化布局的先行举措，是实现生态化的必由之路。张瑞敏在《失控》与《大爆炸式创新》的思想启发下，提出组织向网络化转型的重要战略布局。因而，海尔开放式创新的底层逻辑是，“零距离交互”、“去中心化”等。事实上，海尔开放式创新模式的自主可控是通过HOPE平台的科学运营实现的。

领导人的战略愿景和正确的前瞻性为海尔成功转型奠定了坚实的基础。另外，现实环境的倒逼也是促进创新战略转变的关键要素之一。在“世界就是我的研发部”观念指导下，海尔的研发模式实现了模式颠覆、体系颠覆、流程颠覆，进入新的研发时代。“自主可控的开放式创新”，突出强调了海尔开放式创新模式的自主性、可控性，是高质量的开放式创新模式的典型和模范。

HOPE平台是海尔开放式创新的门户。HOPE平台的底层技术是围绕信息管道，布局信息网络，扩大信息的覆盖和渗透范围。如通过线上对外公开网站及线下的全球研发中心形成innovation map，或是利用爬虫等大数据分析工具对和产品相关的新技术、信息源做检索，并进行信息清洗，找到未来发展趋势的热点以及新技术。主要服务涉及信息交互、资源检索、资源对接、成果评价及交易方式、交易保障服务。

目前，HOPE 平台的主要功能定位为全球资源网络、创新者社区、一站式服务平台三种。以海尔集团十大研发中心为依托的HOPE 平台，凭借自身独特优势，建立起了全球范围的资源网络，为其技术寻源及技术整合奠定了坚实的基础。全球资源类型包括建立覆盖全球主要技术高地的“10+N”资源网络体系；收购的研发能力较强的大型家电企业；成立联合创新中心、联合研发中心等。而创新者社区的搜寻、扩散、粘合，最大程度地发挥了“用户乘数”效应，使海尔能够连接到更多资源。交互、检索、对接、成果评价、交易保障的一站式服务平台，吸引了更多的资源方加入HOPE，为海尔的创新蓄力。

 HOPE平台成熟的运营规则、服务流程则是海尔开放式创新自主把控的关键环节。HOPE运营的核心业务是：技术动态监控、技术寻源、需求拆解、微洞察及资源评估后，筛选出合适的技术方案进行线下验证，验证结束后即进入项目执行阶段，推向市场后继续进行用户需求收集，从而对产品进行更新迭代，整个开放式创新流程继续不断循环。

 从海尔实践来看，要建立推动开放式创新平台创新模式演化的重要保障机制，即激励机制、协同机制、核心能力。如海尔对创新社群的激励机制，从流程、模式各方面调动了各方资源的积极性；在开放过程中，仍能保持自身研发能力，形成强大的技术资源整合能力，是其核心能力的关键内涵；与十大研发中心的协同，与产业线和小微研发的协同研发机制形成了海尔研发的独特体系，促进了HOPE对内部创新的强大作用。

为了应对平台化转型中的威胁与挑战，HOPE平台为海尔赢得了更多的时间，节约了更多研发成本。但这还远远不够，对于自主可控的开放式创新模式而言最重要的是要关注自主创新和文化导入。从海尔的经验来看，自主性实现的基础是企业本身拥有强大的自主研发机构和坚定的创新文化，如海尔的超前研发中心聚集了行业领先的创新项目，而海尔的“强创新力文化”，强调个人主义的创业文化和创新引领，保证了组织活跃的创新氛围。

为了保证企业在开放式创新中的控制力，即企业能“驾驭”外部技术资源，能完全吸收、并掌握外部资源的技术的使用，自如地对外部技术进行“功能性改进”，并选择外部技术的适用情境；在保持开放优势的同时，对外部资源“信任而不依赖”。企业必须能够通过技术拆解和伪装等途径，将技术泄密防控与高技术手段相结合，有效降低信息泄露的风险。此外，有足够的能力应对开放过程中可能产生的各类风险，从而使企业的利益损失降到最小。

第四，分布式的科技创新体系

 “变与不变”的创新文化与海尔分布式科技体系相结合，使海尔能够在短期渐进式创新与长期导向的突破式创新的平衡中游刃有余。在分布式创新体系中，产业线研发组织负责应对产品升级迭代中的渐进性创新；超前研发中心的定位则是研发战略的制定、技术自建领域与开放领域的划定、自建领域的技术突破、探索未来技术方向，负责未来3-5年的研究；同时承接产业线难以解决的技术创新需求，为海尔自主创新能力的提升提供了必要保障。

就海尔的科技创新体系而言，笔者将其定义为“分布式科技创新体系”。分布式创新体系为争论中提到的内部创业背景下的企业自主创新能力弱化问题提供了有效的解决路径。

海尔通过分布式创新体系，实现了强大的研发能力沉淀，以较低的成本、较快的速度支撑了海尔对用户需求的迅速反应。其中，创新组织设置、创新文化植入、创新项目管理是分布式创新体系的三大典型特征。

与普通企业的创新组织不同，海尔的创新组织是多层次的、多分布的。目前，海尔创新体系主要由超前创新中心、产业线研发和创客小微三部分构成。年度财务报告显示，近五年海尔每年的科技研发投入高达30亿元以上，2020年研发投入费用达68亿元，研发投入占比连年增长，2020年研发费用占营业收入比例达3.4%，增长趋势见下图所示。 

中央研究院，也就是现在的超前创新中心，主要负责长期研发项目。对海尔内部来说，超前创新中心也是开放式创新的主要平台。超前创新中心主要由研发战略部、超前研发中心、HOPE平台、科技政策部、知识产权部、人力资源部6个部门组成。其中，研发战略部主要负责统筹国内外研发资源；海尔集团研发平台的实际载体是超前研发中心，主要负责未来3-5年的研究，短期研发和中长期研发项目的比例结构，大概在3:7 左右，两头少中间比较多（短中长），30%为长期项目；HOPE平台有一块专门的“能力模块”负责对外部技术的服务和判断；其他三个部门分别主要负责科技政策对接、专利盘活与运营、研发端的人员绩效考核等工作。

而产业线和创客小微也会做一部分研发工作，以满足用户短期需求为主。研发项目中，约20%为短期项目，50%为中期项目，如海尔冰、空、洗都有各自的产业线，产业线的研发系统，有用户驱动，技术驱动，主要是用户驱动。

整体来看，小微的研发项目周期较短，研发体系较为灵活，小微团队发现用户需求后，主要有两种研发途径，一是直接由创业小微体系内部的技术人员开发技术解决方案，二是借助于HOPE平台，与内部其他创业小微或是外部创新资源连接进行合作研发。创业小微之间的合作机制主要是项目制，即合作双方开发共同项目，并在同一目标基础上签订合作合同。如果没有达到共同目标，就没有利益分配，是一种相互承诺的关系。

企业平台化转型以来，在“三大颠覆”的浪潮冲击下，海尔创新项目管理模式也随之发生转变。海尔的创新项目管理是“有的放矢”的。不同研发组织转型后在流程、标准等方面都发生了颠覆性变化，创新项目管理所固有的地位、角色、定义也发生了巨大改变。创新项目管理因此不再有统一的操作模式，而在不同创新组织有了更加灵活的管理机制。

海尔现阶段创新项目管理的变化主要体现在项目立项、项目布局、考核机制三大模块方面。笔者通过对大量资料的梳理，对超前研发中心、线体研发部、小微研发部中的具体流程进行了横向比对。

从立项层次上看，超前研发中心立项的基本原则是“两高”，即高性价比和高差异化。产业线和小微则是企业研发的主力军。产业线研发立项的基本原则是“短周期”、“高效益”。

从项目布局上看，研发项目布局在不同组织内仍各有侧重，与研发本身的定位、功能及所拥有的研发条件相关。在超前研发中心，其研发定位是支撑企业整体的整体创新体系，建设企业核心能力。对于产业线研发而言，其研发定位在于支撑产品的升级迭代，满足产业线模块性创新的技术需求。对于小微研发部门而言，其研发定位在于解决小微团队内部技术困境，多为探索已有技术的未知应用领域或对产品进行功能性改进。

从考核机制来看，所有的研发组织都在为其直接“用户”创造价值，用户付薪的机制下来源是用户，研发平台的不同部门通过服务最终用户体现价值。因此，不同研发组织的考核机制与其直接用户类型密切相关。

近年来，关于分布式创新的评价褒贬不一，赞同者认为这种模式可以最大效率、最大范围地应对市场变化，而反对者则认为会分散资源，造成“研发浪费”，影响“研发忠诚度”。

笔者看来，在海尔生态化战略的实施过程中，分布式的创新体系无疑是其生态化布局中的重要推动力。对于海尔而言，分布式创新体系必然是合适的，这是有理可依、有据可循的。海尔独特的创新文化支撑着分散化创新体系的存在，独特的战略变革造就了分布式创新体系，独特的量子管理模式呼应着分布式创新体系。互联网时代背景下，企业需要更加灵活的科技创新体系，保持文化“跟随”，提炼核心共性文化，保持系统整体性，创新文化是抵御研发碎片化风险的有效途径。分布式创新体系是海尔最大程度吸收开放式创新红利的同时，保证企业核心研发能力的开创性举措，体现了海尔创新管理的独特智慧。

第五，COSMOplat工业互联网智能制造

 海尔打造了全球领先的COSMOplat工业互联网（Cloud of Smart ManufactureOperation plat，智能制造平台），中文名称“卡奥斯”。这一平台以生产制造环节为中心，是一个能够使用户全流程参与的定制化、智能化平台，以先进的底层信息技术手段，如软件、硬件、OS开发服务组件等数据与知识组件扩大了企业的注意力，强化了组织服务化转型后的制造能力。为生态化企业应对制造业服务化转型后的制造能力弱化问题提供了可参考的解决方案。 

海尔卡奥斯COSMOplat工业互联网主要运营和推广工业互联网平台，其业务涵盖工业互联网平台建设和运营、工业智能技术研究和应用、智能工厂建设及软硬件集成服务(精密模具、智能装备和智能控制)、能源管理等业务板块，助力企业实现大规模制造向大规模定制升级快速转型，为用户、企业和资源创造和分享价值，创全球引领的工业互联网生态品牌。

智能制造是一种融合了自动化技术、人工智能、先进制造技术、现代传感技术、信息技术与网络技术的先进技术，通过信息化制造、信息技术与制造技术的融合和集成，实现从产品设计过程到生产过程及企业管理服务等全流程的智能化和信息化。在互联工厂阶段中，因为“大规模定制”的目标，使得COSMOplat以用户社群为中心，在各种资源的基础上，以七个主要的平台支撑其的发展，分别是开放创新平台、交互定制平台、精准营销平台、智能生产平台、模块采购平台、物联网智能平台、智慧物流平台等。工业互联网平台阶段的COSMOplat对第三方企业赋能的技术模块是由四个层面组成的，分别是资源层、平台层、应用层和模式层。 

随着海尔集团生态品牌战略的制定，在互联工厂七个重要平台的基础上，COSMOplat发展为工业互联网平台，而“大规模定制”的目标由以前七个重要的平台发展为七个重要节点，分别是交互定制、开放创新、精准营销、模块采购、智能生产、智能物流以及智能服务。该平台不仅要解决自身智能制造的问题，还要赋能给第三方企业，提供各个节点的解决方案，实现生态圈内的共创共赢。

通过对COSMOplat平台建立和发展的历程总结可以得出，COSMOplat的建立需要开放式创新资源来提升企业的技术能力。海尔COSMOplat的运行离不开大量开放式创新资源的支撑。比如，COSMOplat通过生态圈模式赋能衣联网、食联网、农业、房车等15个行业，并且跨行业、跨领域赋能，提供大规模定制的解决方案和社会化服务，如果仅通过海尔集团在家电行业积累的资源和能力，COSMOplat只有较小的可能性发展到如今的规模，拥有如今的成就。

此外，海尔COSMOplat工业互联网所提供的解决方案是以全场景为基础的。海尔在全场景的解决方案中，相应的模式、技术以及生态等进行了不同程度上的创新。在农业领域中“海优禾”平台在智慧农业解决方案中提供了6大场景，包括大田、温室、水肥管理、病虫害识别等。可以看出，COSMOplat的全场景解决方案是基于用户的个性化、碎片化需求以及各行业特性，从而使用不同的场景元素所提供的，最终能够适应不断扩大的生态圈以及创新主体。

海尔应对制造业服务转型后的制造能力弱化问题，即COSMOplat工业互联网开展的核心逻辑是：把企业作为互联网的节点，使企业成为互联的中心点，同时以用户体验为价值导向，以用户付薪为驱动力，以共创共赢为目的。海尔COSMOplat建立至今，赢得了无数的好评，所提供的解决方案在不同的行业领域被引爆，利用技术手段扩大企业注意力，满足用户体验的同时保证了企业制造能力的提升。

第六，人人都是创客

 海尔生态化战略的形成过程中，对既往人才的培养体系进行了极具根本性的变革，探索性地建立了“人人都是创客”、“人人都是CEO”的人才管理体系。海尔从战略导向的人才培养系统、能力提升的人才发展系统、超利分享的人才激励体系三个方面赋予了员工完全的独立自主权，使他们变成了自驱动的创客。通过这种集权到放权，最后到赋权的方式，海尔员工的创新思想不断进化，实现全员创新。

海尔认为，激发员工的创新潜能首先要建立战略导向的人才培养系统。海尔的人力资源管理主要由3个部分组成，一是集团人力资源专家组成的专业中心，二是共享中心，三是业务中心，海尔的人力资源部门从员工队伍、员工职业通道和员工培训三个方面搭建战略导向的人才培养系统。其中，员工队伍年轻化，提高创新激情，同时鼓励员工在职学习提高学历；“2+1”职业发展通道为海尔人才发展提供广阔而又有前景的平台，使每位员工有机会在符合海尔集团战略的前提下不断超越自我；海尔坚持了“721”原则，员工主动通过岗位中的实际训练提升自己。 

能力提升为核心的人才发展系统是促进海尔全员创新创业能力不断提升的重要平台。笔者梳理材料后总结出，海尔人才发展系统由职业发展体系、人才选拔体系、人才储备体系、领导力学院、爱迪生工程师培养计划等五个体系构成，工作的中心是围绕如何选人、储人、育人、管人、用人和留人开展。此外，笔者进一步将其中三个体系归纳为：基于任职资格的职业发展体系、基于分层的能力模型的选拔体系、基于人才盘点的人才储备体系，点名了其中的典型特征。

 超利分享的人才激励体系完美适应了海尔生态化战略的推进和落实。网络化阶段的海尔已从出产品的企业变成出创客的平台，员工都成了创客，每个员工都成为独立创造价值的主体。超利分享的人才激励体系是海尔员工创客化的产物。这个阶段的海尔推崇的是“我的增值我分享”，为了体现这一思想，海尔推出了“人单酬”激励制度，根据“单”的完成质量来获取报酬，将员工划分为亏损区、保本区、达标区、提成区、分享区五个等级。在海尔战略大方向的引领下，员工自组织、自创业、自驱动，通过签订对赌契约、“官兵互选”、竞单上岗（PK竞单）等方式寻找自己的“动态合伙人”，构建动态的合伙人制，进行自主决策，自主创新，寻找高“单”，获取高酬。

无论是战略的转型，还是科技的创新，所有的工作都要落脚在人才。在海尔，员工与组织是平等的伙伴关系，是相互雇佣关系，个人的资本价值在不断提升的同时平台也获得了增值，是共创共享关系。人才既是企业的基础设施，也是企业的核心资产。海尔生态化战略的形成过程中，超越全球化战略阶段“世界就是我的人力资源部”的人才理念，探索性地建立了战略导向的人才培养系统、能力提升的人才发展系统、超利分享的人才激励体系。为解决当前背景下创新型人才“招不来”“长不大”“留不住”的问题提供了科学有效的管理模式，贡献了海尔智慧。 

 《海尔生态化战略》的六个核心章节，这个结构反应了笔者对海尔生态化战略布局、体系和构成维度的初步探讨和全景揭示。笔者在叙事中不断追问，进一步总结了物联网时代企业生态体系如何构建，如何有效治理的问题。

本着求同存异、抛砖引玉的原则，《海尔生态化战略》提出了团队的见解和解读，客观呈现了海尔实践的真实状态，期待关注中国本土管理实践的学者能够通过《海尔生态化战略》详细了解海尔生态化战略的诸多事实和细节，为深入的案例研究提供丰富而有价值的素材。