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数字化之后的终极组织型态什么样?海尔15年探索“平台化+创客”模式【案例分析】

导语

互联网为企业创造了新的商业机遇,也对传统组织形态提出了挑战。海尔从金三角到倒三角再到平台化的组织架构转型,为企业数字化转型过程中的组织形态变革提供了参考。

比如,全面创新是驱动海尔平台化转型的关键内生性因素。海尔的全要素创新强化了不同要素的各自发展与内部联系,为组织的平台化转型提供了新的价值创造方式;全时空创新打破了传统企业经营活动所受的物理约束,为组织平台化发展提供跨边界的资源获取途径;全员创新激发了以普通员工为主体的创新、创业积极性,塑造了组织平台化转型所需的新型雇佣关系。

 


互联网时代,消费者对企业的产品个性化需求、全流程参与、市场响应速度等提出了更高的要求。面对复杂多变的市场环境,传统的科层制组织正在逐渐丧失以往优势,企业需要借助新的组织形态以实现持续发展的目标。平台化转型被视为互联网时代企业生存并获取竞争力的重要途径之一。
在中国,随着海尔、华为等企业平台化转型的成功,越来越多的管理学者开始关注哪些因素驱动了传统企业的平台化转型。
现有研究对平台化转型的驱动因素分析主要从两个方面入手:基于演化理论的外生技术变革分析以及基于产业组织演进理论的分工与专业化分析。上述两类研究更多关注驱动组织平台化转型的外部因素,而对来自组织内部的驱动因素关注不够。
尽管外部驱动因素研究从宏观层面解释了组织平台化转型的发展趋势,却没有回答面对同样的外部环境,为何有些企业会比同行更早通过平台化转型构筑持续竞争优势这一关键问题。
本文将驱动因素分析的关注点从企业外部转向企业内部,重点探讨“创新”作为重要的内生动力在传统企业平台化转型中的驱动作用。
本文以海尔集团三大平台的转型历程为例,以全面创新管理理论与平台组织的相关研究为基础,剖析全要素创新、全时空创新、全员创新如何驱动企业平台化转型。
 

坚持以用户为中心的创新体系

海尔集团成立于1984年,历经35年的不懈发展,从一家仅生产电冰箱的街道小厂发展成家电制造领域的巨擘,再致力于成为全球领先的美好生活解决方案服务商。成立以来,海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续发展,在管理创新、组织创新、技术创新等多个方面成绩突出,并多次获得“全球最具创新力企业”荣誉。
创新被喻为海尔的灵魂。2005年,海尔首次提出“人单合一”双赢模式(人即“员工”,单即“订单”,也是用户价值),重新定义了产品生产方式、员工雇佣关系与资源获取途径,这标志着海尔正式进入全面创新阶段。
2014年在“人单合一”模式的基础上,海尔进一步提出了“三化”目标,即企业平台化、用户个性化、员工创客化。为建立平台型生态圈组织,海尔采取了一系列的组织变革,建立以开放式创新平台、智能制造平台、创新创业平台为代表的一系列子平台。2018年,海尔集团全球营业额达到2661亿元,生态收入达151亿元,成功转型为家电领域里为数不多的平台型组织。
 

两次重大组织变革

从2006年开始,海尔在组织结构上进行了两次重大变革:第一次是从传统的“正三角组织结构”变革为“倒三角组织结构”;第二次是从2013年开始,从“倒三角组织结构”变革为“平台型组织”,如图1所示。
图1海尔组织结构变化历程

在原来科层制的组织结构中,高层管理者位于权力金字塔的顶端,接下来是一些中层和基层管理者,一线员工位于最底端,他们只负责接收命令并执行。为了克服科层制带来的组织僵化,在全面创新管理思想的指导下,海尔将原来的正三角组织转变为倒三角组织。
在倒三角组织中,从上到下依次是一级经营体(一线经营体)、二级经营体(平台经营体)、三级经营体(战略经营体),每个经营体都有独立的用人权、分配权、决策权。
从2013年开始,进入物联网时代后,海尔进一步把倒三角组织变为节点闭环的网状组织,开始了平台化转型。新的平台型组织中,只有三类人,即创客、小微主、平台主,每个人都要成为平台网络的节点并持续创造价值。在该过程中,全面创新的驱动作用表现为:提供了新的价值创造方式、扩展了新的资源获取途径、塑造了新的雇佣关系,从而为组织平台化转型创造了高效的资源配置方案、适宜的资源条件与人员活力。
 

基于三大平台的全新运营模式解析

下面将分别结合“不同维度创新的驱动作用与海尔三大平台的建立”展开分析。
(一)智能制造平台:全要素创新驱动下的产品定制化生产
注重技术与市场的有机结合一直贯穿于海尔的创新发展观。自进入全面创新阶段,全要素创新作为一种创新观与制度,持续指导海尔的组织实践。海尔的全要素创新不强调(是否有错?)通过多要素协同方式的转变激发新的价值创造方式,提高产品附加值。在全要素创新驱动下,海尔逐渐将传统工厂升级为智能制造平台,其发展过程如图2所示。
图2海尔智能制造平台发展过程及成果

互联工厂是智能制造平台的核心组件之一。互联工厂的互联功能主要体现在:用户与全要素互联、用户与“网器”互联、用户与全流程互联。互联工厂与平台上其他核心组件一同构建了新的价值创造方式,其背后是市场、技术与管理力量的高度协同,如图3所示。
图3全价值链由串联变成并联

传统制造业的价值链串联流程过长,存在无法快速响应用户需求的问题。海尔最初探索创造了“市场 研发设计 生产 市场”的环形价值创造方式,伴随全要素创新的进一步深入,环形价值链逐步演变为并联协同的价值链。
将组织职能部门变成了节点,让每个节点同时面对用户需求、共享用户信息、提供用户服务成为海尔在平台化转型阶段最主要的价值创造方式。
多要素并联协同所创造的价值在产品与服务层主要体现在三个方面。
(1)模块化定制:将冰箱300多个零部件划分为20个可对接的模块,从而提供16大系列、100多个信号模块化生产的定制产品。
(2)众创定制:根据用户创意,通过用户投票等机制筛选出能满足部分用户群体特殊需求的产品方案,一旦订购量达到生产所需的最小批次量,便投入生产。
(3)将海尔在智能制造转型中的管理经验、技术解决方案以及基于平台沉淀的数据以大数据增值服务方式提供给企业客户。
海尔通过多要素的协同创新,更新了传统制造企业的价值创造方式,奠定了海尔平台化转型的商业模式基础。全要素创新驱动下的智能制造平台将对用户的关注发挥到了极致。以用户需求为导向,智能制造平台已经成功孵化了众多颠覆性的原创科技产品,如AMAS控氧保鲜冰箱、小焙烤箱等。
 
(二)开放式创新平台:全时空创新驱动下的资源跨边界整合
开放式创新的概念最早由Chesbrough等(2003)提出,强调创新主体与外部组织建立关系,从而获取创新所需的各类资源与商业化途径。
海尔首席执行官张瑞敏认为,互联网时代企业发展关注的重点不是自己拥有多少资源,而是能够利用多少外部资源,并提出“不求我所有,但求我所用”、“世界是我的研发部”等口号。
海尔在开放式创新上的尝试是建立在全时空创新的实践基础之上。平台化转型前,海尔已在欧洲、北美、亚太等地区拥有了15个研发网点、6个设计分部、10个科技信息点,形成了遍及全球的信息化网络;并在国外建立了48个科研开发实体,同时建成了海尔中央研究院,实现了创新全球化。
在全时创新方面,海尔依靠即时创新与“马上行动”的理念总能比竞争对手领先一步满足用户个性化需求,依靠接力式创新,充分利用不同区域的时差优势,极大地缩短了开发周期。
自2009年起,为掌握不同学科领域的全球技术发展动向、实现创新资源供给与需求的高效匹配,海尔在开放式创新平台的基础上搭建了HOPE平台。HOPE为企业内外部创新者提供技术寻源、成果商业化等一站式服务,如图4所示。
HOPE平台拥有全球范围内庞大的资源网络(包括孵化器、VC协会线上社群、专业数据库等),建立了创新者聚集交互的生态社区(包括领先用户、设计师、科研人员和工程师等),搭建了资源需求与供给的链接机制(如用户线上线下入口、全球创新“蛙眼”监控系统等)。
图4海尔HOPE平台
海尔开放式创新平台的形成得益于海尔前期在全时空创新上的大胆实践,这也是互联网时代海尔对全时空创新理念的回应。
在全面创新阶段,海尔通过在全球各地设立研发网点、科技信息点,对开放式创新平台中的网络节点进行了先期布局,这也是海尔开放式创新能力的雏形。
进入新的发展时期,依赖于灵活的合作协议与便捷的信息交互工具,海尔成功将内部的研发网络延伸、拓展至外部,形成了涵盖多种利益相关者的开放式创新平台,进一步提高了海尔的创新效率、缩短了创新周期。
通过开放式创新平台,海尔开发出海尔智慧烤箱等一系列广受市场好评的优质产品,平台也荣获企业技术创新工程国家科技进步奖二等奖。
 
(三)创新创业平台:全员创新驱动下的员工创客化经营
海尔一直将人视为企业最重要的资产,提出“企业即人,管理即借力”。在海尔,员工的概念已经从雇佣者、执行者演变成了创客、动态合伙人。海尔赋予依附其资源开展独立经营活动的内外部人员新的身份———创客。
创客与海尔之间是互利共赢的合作伙伴关系。“人人创客”成为平台化的核心。围绕这个核心,海尔把“在线”与“在册”员工转变为创新创业平台上的可变组件,而海尔拥有的其他有形、无形资产变成了为创客提供资源与背书的核心组件,共同构建了海尔的创新创业平台———海创汇,如图5所示。
图5海尔海创汇平台
在海尔的创新创业平台上可以看到来自不同领域的创客,这个平台不仅吸引了大量的孵化资源、投资机构、创业项目,而且建立了创新创业孵化基地。为提高创客的创新创业成功率,海创汇不仅提供创业资源支持,还会提供商业技术识别、人才技术对接等服务。
2015年,海尔成为我国首批国家级“创客空间”,并入选首批国家双创示范基地。海尔创新创业平台的建立过程实际上是全员创新驱动下的全员价值契约的建立过程。全员创新理念首先调动了海尔内部员工的积极性,并在网络化时代为海尔创新创业平台的构建提供了人员与平台的连接机制。
 
案例启发
通过对海尔三大平台的形成过程的分析发现,全面创新是驱动海尔向平台化组织转型的重要内部驱动因素。全面创新为海尔塑造了有利于组织形态变革的内部条件,具体来说可以总结为以下三个方面。

1全要素创新与价值创造

全要素创新为组织平台化转型提供了新的价值创造方式。全要素创新要求组织的各生产要素有机结合、高度协同,实现整体效应大于局部效应之和的功能,其本质是创造一种新的价值创造方式。
对于希望将传统制造工厂转型为智能制造平台的企业而言,要摆脱强调物料投入、资金投入与人力投入的传统生产方式,首先需要调整对“什么是有价值的商品”的理解,调整不同生产要素之间的关系,从而创造更多的经济价值。
全要素创新倡导的市场、技术、管理等多要素协同作用及价值共创成为智能制造平台主要的价值创造方式。


全时空创新与资源获取

全时空创新为组织平台化转型提供了跨边界的资源获取途径。全时空创新的理念强调突破时间与空间限制在构筑企业竞争优势上的重要性,这种突破意味着企业能够更加快速、有效地集聚丰富的创新资源。
对产品创新平台的建设而言,跨越时间和空间的外部资源获取途径尤为重要,它决定了平台能以多快的速度以及在多大程度上响应创新需求。当全时空创新在组织内部得到执行并积累了充分的跨边界资源获取途径与创新源时,产品创新平台的建设才具备可行性,平台才能充分发挥在提供资源与吸引资源上的双向作用。


3全员创新与新型雇佣关系

全员创新塑造了平台化转型所需的新型雇佣关系。全员创新意味着创新不再仅仅是企业研发人员与技术人员的工作,全体员工都应该成为组织实践与观念的创造者,通过调动与发挥全体人员特别是普通员工的积极性与能动性,企业实现变革发展。
全员创新突出了价值创造过程中组织成员身份平等的观念,瓦解了组织层级,发展出介于传统雇佣关系与合作关系之间的新型雇佣关系,催生了平台化转型期组织行动者从员工向创客的角色转换。
 


关于作者 |

许庆瑞,中国工程院院士,浙江大学管理学院教授,博士生导师,主要从事技术创新管理研究;

李杨,女,浙江大学管理学院博士研究生,主要从事创新管理研究;

吴画斌,男,浙江财经大学东方学院讲师,主要从事技术创新管理、创新创业教育研究。

文章来源 | 本文刊登于《浙江大学学报(人文社会科学版)》2019年第6期,内容有删减