图1  为互联网客户定制生产服务器的浪潮“智慧工厂”

导语

素有浪潮“铁娘子”称号的王虹莉，在集团战略指导下，一路摸爬滚打，带动浪潮互联网业务从“无”到“市场第一“的飞跃发展，也带动浪潮JDM（Joint Design Manufacture）模式在互联网行业的落地。2017年浪潮提前三年实现”全球前三“的目标，2018年浪潮又定下”全球第一“的新目标，底气何在？

日前，在与媒体交谈中，王虹莉不仅全面总结了过去十年浪潮的互联网转型经验，提出传统企业互联网+转型的三个挑战，还谈到了当前浪潮全球化转型的新变化、新经验。
 

“铁娘子”王虹莉看上去不像“钢铁侠“般硬朗，反倒有着几分温婉（见图2）；但一张口，那略带沙哑的嗓音让人不免觉出几分豪迈，说起话来也是快人快语、思维敏捷。

在王虹莉的带领下，浪潮互联网业务又上新台阶。近日，IDC报告显示，2018年一季度全球服务器出货量同比增长20.7%，销售额同比增长38.6%，全球服务器市场复苏势头强劲；浪潮在一季度出货量达到17.5万台，同比增长77.5%，再次成为增长最快的厂商。

图2  浪潮集团高级副总裁王虹莉在浪潮集团内部素有“铁娘子”称号

转型新经验：从JDM模式到全球化交付

总结过去十年浪潮的互联网业务经验，JDM模式是核心。历时15年的产品变化囊括了浪潮JDM模式的变迁过程。(详情点击《浪潮"淘金"互联网故事:如何从投资千万颗粒无收到市场第一？》链接阅读)

据浪潮集团互联网行业部副总经理孙波回忆，早期内部称之为“浅层定制化”，给客户提供LOGO定制和BIOS、BMC设置等浅层定制，2009年浪潮开始做以整机柜为代表的深度定制。随后发现互联网客户的业务需求和定制产品需要紧密相连，所以开始践行JDM深度联合开发模式。2010年浪潮正式成立互联网行业部，开始深度定制产品开发，整机柜服务器SR是第一款代表产品。其后不断围绕互联网客户的需求创新产品，诞生了SR-AI整机柜、GX4、Xeon-D温冷存储服务器等创新产品。

如今，互联网已成为全球服务器市场最大拉动力。IDC报告显示，全球范围内企业基础设施更新周期的来临、数据中心（CSP）的强劲采购需求、企业数字化转型、对Intel Purley等新计算平台的广泛需求以及AI等新型业务系统的部署，使全球服务器市场复苏势头强劲。全球服务器市场连续三个季度实现了两位数的增长,创销售额同期历史最好水平。预测到2020年，中国市场预计x86服务器的出货占比将达到30%，远超于欧洲和其他市场，会逐步接近美国市场，中国市场将成为全球第二大X86服务器市场。

图3 IDC报告显示，浪潮在2018年一季度出货量达到17.5万台，同比增长77.5%

面对快速增长的市场需求，尤其是互联网市场的细分应用，如云计算、短视频、人工智能、互联网+等新的市场机会，浪潮积极布局，凭借JDM模式优势与这些客户深度合作和运营。

前端需求的快速增长也对后端供应提出巨大挑战。王虹莉表示，2017年浪潮不断优化自身供应能力，上游对接业界知名IT公司进行战略合作，包括共同打造前沿技术和共同定制可靠稳定的供应链系统。面对下游客户，浪潮与客户共同构建供应链的实时对接系统，提前对客户需求进行前期预测，并把前端需求和后端生产交付的信息实时对接，提高整个供应链效率和运营效率。

目前随着大批互联网客户走出国门进行全球化部署，浪潮也开始对客户进行全球化支撑，2017年实现18个国家的全球交付、100+备件库和600工程师团队，2018年随着客户交付地点的增加大幅度增加全球交付的网点和配套支撑体系，来保障中国企业走出国门。

决胜互联网+转型成败的三个经验  

回忆当初浪潮集团内部探讨云计算、虚拟化、移动互联网等新技术时，王虹莉表示，也曾顾虑过“虚拟化会不会导致服务器需求的萎缩”，现在看起来，虚拟化没有让服务器的使用减少，反而带动更多传统场景的信息化，进而让浪潮服务器的生意变得更红火了。

由于提前布局和探索互联网行业，因此浪潮成了受益最大的企业之一。互联网企业不仅本身就拥有庞大的数据中心需求，同时互联网向更多场景的融合，也就是“互联网+”，为浪潮带来了更多机会。

结合过去十年浪潮在互联网行业的实战经验，王虹莉认为传统企业互联网+转型面临三大挑战。

最大的挑战是思维问题。互联网企业的经营思维和传统企业的经营思维完全不一样，互联网思维用最通俗的方法来说，就是“烧钱模式”，即可以先不盈利但是要先培养用户，为了要用户可以给用户钱而不是让用户先付钱。当初浪潮进入互联网行业前景尚不明朗的情况下，浪潮也曾投入数千万用于新型定制化产品的开发，这些项目在当时看来经济效益甚微，但却是进入客户、留住客户的敲门砖。在这种时候，如果没有坚持，可能也就没有今天的成绩。目前不少企业已经转变得蛮快。

其次是技术积累。大型互联网公司90%的人是软件开发人员；随着互联网经济的爆发，技术人才非常短缺，人力成本也在不断上升，对于传统企业来讲，技术积累也是人才的积累。

不少传统金融机构、零售企业的IT部门已经有接近1万人的技术开发人员，最早人们称之为“信息中心”或“电脑部”。这个数字让人震惊，说明他们已经具备充足的技术人才积累。

图4 浪潮业务覆盖了113个国家和地区，有8大全球研发中心和6大生产基地

最后一个比较大的挑战是管理问题，即传统业务和互联网业务创新相关的组织体系的重新组合和创新。原来不同业务分散在不同的业务部门里面，不同业务部门会用数字化手段、IT手段进行转型，但是企业整个互联网转型是一个系统化的事情，需要把业务重新打散再整合，不然就是信息孤岛，企业就没有办法做数据挖掘、没有办法做精准营销、没有办法改善效率，最终没有办法实现转型。很多时候，变革指的是组织变革。这是一个很大的挑战。

在组织管理创新方面，浪潮早在2010年就成立了面向互联网大客户的专属团队，专属团队面向供应链设有专门的计划团队，物料、整机、生产、交付各种分模块地和客户直接对接，建立扁平化的管理模式。

扁平化模式带来的直接挑战是互联网专属团队和平台团队、客户不同业务单元之间怎么协同，因此，浪潮内部开始探索建立面向超大规模数据中心的供应链创新模式，用信息化、数字化手段做支撑，和客户共同构建供应链的实时对接系统。

王虹莉表示，如果说5年前做服务器更多谈的是产品创新、销售体系建设，如今面对互联网行业的超大规模数据中心需求，浪潮更多关注的是生产、质量、库存、生产效率和产能，关注点变得不一样。

实际上，变革也不是一蹴而就的，浪潮互联网业务也是历时10年打拼才取得今天的成绩。王虹莉表示，变革需要时间积淀。比如，对于传统制造型企业来讲，ERP是最核心的，也是整个生产制造的基础，即使转型，原有的ERP也不可能被抛弃掉。但不少企业已经把原来的商品化ERP进行改造或者和不同系统叠加，目前已经完全不是原来的样子了。

面对中国互联网经济的蓬勃发展，王虹莉认为，JDM模式在中国也处于起步阶段，未来浪潮将把多年探索的JDM模式和面向大规模数据中心建立的供应链模式经验向传统行业企业输出，帮助这些企业顺利转型互联网。