作者简介：Wil Schroter是一位连续创业者和筹款老手。19岁时创办第一家公司Blue Diesel，这家公司与inventiv合并（inventiv是一家年收入超过18亿美元、在全球拥有13000多名员工的公司）。目前Wil是Fundable的首席执行官和联合创始人，Fundable是一个面向小型企业的众筹平台，可以在线筹集资金。
本文是作者于2019年6月20日发表于facebook的一篇长文，经翻译发布如下：
大多数公司对“增长”如此痴迷，以至于很少思考一个更重要的问题：增长到底是什么？
你知道谁在乎增长吗？是我们的投资者、媒体、其他企业创始人的外围社交圈子。他们往往希望公司规模越来越大、员工数量越来越多。
你知道谁在乎质量吗？是我们的团队、客户、合作伙伴。他们才是我们真正应该关注的那些人。
实际上，有一些专注于增长的时间点和节点，但我们对增长的关注往往直接以牺牲我们对质量的关注为代价。这是非常危险的事情。
我们应该讨论如何让我们的初创企业变得更好，而不仅仅是规模更大。
“规模大小”不等于“质量好坏”
几年前，云项目管理软件公司Basecamp的创始人杰森·弗里德和大卫·海涅迈尔·汉森在谈到Basecamp有多大时，说了一些有意义的观点。
他们表示：哈佛并不想成为最大的大学，而是想成为最好的大学。学生们费尽心机地进入哈佛，并不是因为哈佛已经发展得很大。他们想要进入哈佛，是因为它一直被优化为最好的学校。Basecamp希望成为最好的公司，而不是最大的公司。
我相信，我们都愿意成为“下一个哈佛”的人，而不是成为“某个大型公立学校”的人。
如果我们要使任何事得以“增长”，请先提高其质量。如果我们要提高其质量，需要先谈谈从哪里开始着手去提高质量。
发展企业文化
你永远不会听到一个员工说，“这家公司很棒，但我不知道一半的员工是谁？”
“增长”意味着很难去改善企业文化。
更多的员工意味着组织内部员工之间的联系变得更少。这意味着员工会进入一个个更紧密的部门“小圈子”。这使得创造高度专业化的整体利益变得更加困难，因为它们的沟通成本变得如此之高。
我们真正的挑战不是增加员工——任何人都可以雇佣员工——而是改善员工之间的联系和融入感。即公司变得更加善于倾听，对问题的反应也越来越快；为员工创造更多的个人自由——想象一下——更多的个人时间。在过去的一年，你公司大幅提高企业文化的质量了吗？公司员工是否更快乐？员工是否比以前拥有更多自由和获得更多个人收益？如果不是，那么这家公司就不会真正在成长、在发展。
发展产品
我们的客户不关心我们公司增长了多少，他们关心我们的产品改进了多少。他们关心我们是否在改善他们的生活。
你什么时候说过：“哦，伙计，我等不及要买新的iPhone了，因为苹果的年增长率是20%”？
作为客户，他们对公司的增长毫不在乎。他们关心的是公司如何创造伟大的产品，这些产品对他们有何价值？
有时也需要“增长”以增强“客户支持”或增加新功能的交易量。但客户更关心的是他们关注的产品被投入了多少时间和精力。
我们能坦诚地说，我们的产品在过去的一年里有了显著改进，是因为我们重构了管理团队的报告结构吗？改变报告结构固然重要，但不要把它们与改进产品混淆在一起。因为我们的客户仍在等待他们一年前请求改进的产品功能！
增强员工的幸福感
员工的幸福感一年比一年增强了吗？雇佣这些新员工是否有助于我们更轻松地睡觉、锻炼身体或与亲人相处更多时间？
可能不会。很多时候，情况恰恰相反。
事实是，公司的增长可能不会让任何人更快乐。我们的压力比以往任何时候都大。员工每天都在做出更多的牺牲、失去更多的自我。
我们想告诉自己，这是一个更大的目标（更多的报酬和工资！）但随着时间的推移，除了体重在增长，没有确凿的证据表明，我们正在接近这个目标。
想象一下，如果我们说，“今年这三件事会让我们更加快乐。”
然后在年底，我们可以说，“天哪，你知道吗，我们比一年前更快乐了！”
这不就是成长的感觉吗？这个目标对我们来说难道不是至关重要的？说真的，我们在这里做什么？
我们自己的创业、创造和随之而来的成长，应该是我们幸福的引擎，而不是我们死亡的根源。
为了“目标”而不是为了“规模”而发展
所有这些关于增长的讨论都忽略了重要的一点——如果我们已经拥有了正确的规模呢？为什么我们不能两个人在一个办公室并且正确待之呢？拥有100名员工能做什么，而我们用50名员工就绝对做不到吗？
我们是如何调整我们的增长目标的？这些目标中的任何一个都能使我们真正成为一个更好的公司吗？
“像当前规模的公司（或者更小规模的公司）”不能被称为“最好的公司”，这是没有道理的。
也许我们的目标应该是实现一个平衡，使我们能够最大限度地实现所有目标，而不必承担“增长的负担”。
是时候来改变“你的企业发展如何?”这个问题的答案了。要关注它如何成为一家更好的初创公司，而不仅仅是一家更大的初创公司。
这是不是一个有趣的分享？