导语：

无论是为了生存而创新，还是为“新冠肺炎”之后的卷土重来而制订计划，当前的危机，无疑为首席信息官(CIO)们提供了一个挑战现状、消除障碍和进行数字变革的有利时机。

在过去的五年里，马奎特大学（Marquette University）的教职员工和管理人员就如何在网上上课进行了多次认真地讨论。多年来，马奎特大学一直提供一些在线学习机会，但进展比较缓慢。他们一直感叹，这样一项重大变革需要数年时间才能大规模实施。

而今，一场迅速蔓延的“新冠肺炎”流行病克服了人们过去不情愿在线学习的习惯。一周内，所有大学决定从提供亲身授课为主的传统教育转变为在线虚拟教育。

马奎特大学驻校创新者、董事会受托人查克•斯沃博达（Chuck Swoboda）表示：“技术已经存在很多年，过去没有人愿意克服存在的障碍。现在，人们不得不完全取消课程、暂时停业，转向在线学习。一开始，技术可能并不完美，但慢慢会变好的。在线教育行业两个月内取得的进展，超过之前的10年。”

斯沃博达表示，一场危机会带来巨大的问题，包括对疫情的恐惧和各种不确定性，但危机也会消除企业通常存在的边界，为创新提供了宝贵的机会。

历史上有许多这样例子。比如，在大萧条时期，通用汽车和克莱斯勒幸免于难，这要归功于他们对如何适应新市场的理解以及寻找优势的能力。通用汽车通过将高端品牌的生产转移到大批量折扣品牌雪佛兰（Chevrolet），大举进军低价车市场；还在不同品牌使用相同的发动机和零部件，以进一步减少库存，创造灵活的产能。

远程医疗是另一个典型案例。新冠肺炎的大流行正在将远程医疗推向主流，并考验其与不断飙升的需求相匹配的能力，迫使医疗领域的创新一触即发。

在疫情爆发前，远程医疗之所以难以站稳脚跟，部分原因是政府监管、患者和公司缺乏兴趣。现在，医院、诊所和医疗集团正争先恐后地与远程医疗公司和技术提供商建立联系，以便大规模地进行在线医疗咨询。

目前并不是所有的组织都在为生存而创新，但许多首席信息官可以利用现状进行突破，将组织转变为创新的思维方式。

领导力顾问、《未来塑造者：领导者如何在不确定的世界中掌权》一书的作者尼亚姆.霍基夫（Niamh O'Keeffe）说，几周前，大多数组织都处于危机的第一阶段，随着形势的迅速发展，他们学会了领导。第二阶段是学习领导者所犯的错误并试图改正它们。现在企业进入了第三阶段，她说，“现在有机会重写一些规则。当这一切结束后，正常情况会是什么样？’”

斯沃博达也表示，“危机提供了一个无视现状、做得更好的许可证”。

首席信息官们或许能从危机带来的创新加速器中找到一线希望。具体该怎么做好创新？下面有6个宝贵经验。
 

1、最大化利用当前情况开展新的投资风险项目

传统上，首席信息官在尝试任何未经全面审查的项目时都会犹豫。但在危机中，老办法行不通，斯沃博达表示。当面临“关闭业务”的最坏情况时，企业就没有什么可失去的了。他说：“因此，当你要改变这种风险/投资的情况时，他们已不再害怕失败，因为整个行业都已经处于失败中。”

在马奎特大学的案例中，人们对“把讲座搬到网上并创建一个虚拟教室”的担忧是真实而有效的。“向在线课程的转变是一项充满风险的重大任务，但这场危机表明，在没有其他选择的情况下，人们可以在短时间内处理数量惊人的变化，”现任Cape Point Advisors总裁的斯沃博达说。“全校所有相关人员都付出了不可思议的努力。”

在明尼阿波利斯的抵押贷款服务公司NorthMarq，CIO Dan Ritch突然不得不让500名员工在家里工作，为165名远程用户配置网络办公等数字基础设施。三周内，该公司投入了15万美元的核心基础设施，扩展了Citrix办公环境，增加了新的Citrix VPN环境，并为远程用户购买了50多台笔记本电脑，这项投资计划在18个月内进行。

“从首席信息官的角度来看，过去，一个影响客户的主要业务系统上的项目会比在后台基础设施上投资的项目，会更容易获得首席运营官的批准，”Dan Ritch说，“但是，当前，在家办公的需求，使企业在基础设施上的投资更加紧迫"。

斯沃博达表示，首席信息官们还应该承认，快速通道项目可能不会完全正确地运作，但他补充说，在危机形势下，“人们并不期待它会变得完美”。
 

2、一周或一个月开展一次创新

“新冠肺炎”爆发引发了如此之多的不确定性，商业前景正在迅速变化。《实验领袖：做一个培养创新者组织的新老板》一书的作者梅兰妮·帕里什表示，重要的是以小周期（也许是每周一次）的频率进行推进创新，看看今天能有什么改进。

“用敏捷方法开展小规模的实验原型，现在不要花费巨额的预算进行投资，好好看看，今天能做些什么来改进明天的事情。然后想办法让这种短周期的创新反复发生。”

小周期创新还具有双重作用，即在不确定的时期给经济紧张的员工提供有意义的工作。“这是你现在能为你的团队提供的最好的东西，”她说。
 

3、专注于一个目标而不分心

通常情况下，首席信息官们经常面临着一场不断冲突的优先权之争，但在这一刻，他们有机会在“不必感到抱歉”的情况下重新确定优先权。

斯沃博达说：“（危机）给了你一种不可思议的能力来重新调配资源。如果你能把IT部门更多的精力放在一件事上，那么完成这件事的可能性就更大。”

4、将决策权下放给本地团队或区域IT主管

奥基夫说，领导者往往会错误地认为，有一本危机处理手册，他们就可以控制局势，但实际上，危机需要“当机立断的领导力”技能。

奥基夫说：“任命一个人作为关键的响应协调员，然后将创新和决策权下放给当地团队或地区领导人。他们更了解自己的社区。首席信息官和首席执行官可以‘随着情况的变化’设定新的目标，但将决策权下放给那些反应更快的人"。

5、考虑战略意图而不是战略计划

在危机中，创新的战略计划过于长期。帕里什表示，战略意图在压力下最有效。

“选择一个时间段，帮助人们看到你的方向，而不是试图计划它。否则，当实际情况发生变化时，计划可能会崩溃”，他说，“让人们在工作时有回旋的空间。”

6、充分沟通

奥基夫认为，在危机期间，关于创新项目进展的沟通频率要高于平均水平。“每天做简报，即使你觉得没有什么新鲜事，也要做简报。如果你取消了预定的简报会，人们可能会非常恐慌。”

在抵押贷款服务公司NorthMarq，首席执行官每周都会发布最新消息，为公司定下基调，并且每周都会发布最新消息，如果需要的话，还会召开小型团队会议进行讨论。每周结束时，员工会带上自己的饮料，在社交视频会议上放松自己。

“我认为，我们的合作……体现了我们的文化和对队友的尊重，”Ritch说。

 

几个月或几年后，当“正常秩序”已经建立，斯沃博达预计，在这场危机中所取得的创新将对组织产生长期的影响。

他说：“我们将看到采用新技术的速度比我们看到的要快得多”。

斯沃博达总结说：“首席信息官们，现在是你们争取的时候了。尝试采用技术或新的流程方法来解决组织存在的障碍问题。这是一个改变组织和人员动态的时刻，让他们拥抱新事物。”